« Il faut décapsuler les silos » disait récemment un cadre lors d'une interview d'analyse et de diagnostic ; Je retiens cette formule car elle décrit parfaitement l'idée culturelle (Française ?) que les organisations sont incapables de s'autogérer, Incapables d'avoir une vision exhaustive de leur mode de fonctionnement, incapables de gérer leur propre complexité, etc.
Pour opérer les changements nécessaires à l'évolution des organisations face à leurs enjeux, il me paraît donc essentiel de procéder par ces étapes, somme toute, assez simples :

- Expliquer le pourquoi du changement (Voulu, Menace ou Contraint ?).
- Formaliser une Vision (ce que peu de managers comprennent et savent formuler simplement).
- Définir les valeurs nouvelles attendues (et celles que l'on ne veut plus voir).
- Expliquer les « piliers » de la stratégie (ce sur quoi il faut s'appuyer pour atteindre la Vision).
- Modéliser les objectifs selon le modèle BSC (avec ou sans causalité) et surtout, ne s'attacher qu'a ce qui compte réellement pour réussir (sinon, on fait de la performance avec des KPI).
- Formaliser les actions et leviers pour les atteindre (et gérer les priorités budgétaires).
- Déployer les objectifs de manière personnalisée et adaptés à chacun (et éviter l'individualité, mais privilégier l'équipe).
- Enfin, et ce n'est le plus facile, mettre les Hommes au centre du dispositif (car sans eux, rien ne se fera).

J'ai l'impression de répéter la même chose depuis plus de dix ans sur ces sujets, mais je me rends compte que c'est encore plus d'actualité aujourd'hui car les jeunes de la génération Y, sont à la recherche de Sens et de responsabilités partagées (entre autre).
Qu'il convient également de s'assurer que chacun soit associé et contribue au mieux de ses possibilités à l'atteinte des objectifs stratégiques, quels que soient les niveaux de compétences.

Et il y a souvent un énorme malentendu entre la démarche « classique » du Balanced Scorecard (selon Kaplan dans son modèle d'origine) qui ne consiste qu'en un « META » tableau de bord sur la stratégie (avec les Cockpits associés) VS une approche accompagnant l'organisation avec des modèles comme le BSC, la conduite du changement, la Théorie Organisationnelle de Berne, le Modèle de Tuckman, etc. Le BSC n'est en aucun Cas un modèle de performance en lui même.

Si la démarche s'écrit en quelques lignes et paraît simple, elle n'est pas simpliste et permet de gérer la complexité d'une organisation par l'apport d'un regard systémique, d'une approche itérative et d'interventions co-construites.

Suite à présentation au Centre de Communication de l'ouest (CCO), veuillez trouver ci joint la présentation effectuée:

« Le Pilotage de la stratégie dans une PME « Fédérer les personnes, Centrer les ressources et Partager votre stratégie».

« Agir simplement et de manière pragmatique  pour formaliser, piloter et manager votre stratégie. »

Découvrez les 4 axes et la méthodologie pour construire votre « carte stratégique opérationnelle» : 

1) Finance – 2) marché/produits – 3) processus – 4) Ressources Humaines et Infrastructures Technologiques

Pilotage et management stratégie.pdf 

Egalement la présentation de Médiapilote comme témoignage d’un accompagnement en cours sur ce sujet. 

 MediapiloteDéc2010.pdf

On me demande souvent ce que « Posture de Manager » veut dire, quel sens donner à ce mot, quelle différence avec comportement ?

Je pourrais dire que c’est une contraction de Position et Attitude ; Position pour l’aspect physique, au sens littéral et symbolique, Attitude pour l’idée de ce que le manager se fait d’une situation, d’une personne, de lui, etc.

Le comportement est ce que « fait » quelqu’un, c’est la traduction de ses pensées, de ses émotions et de ses actes, paroles, etc. c’est aussi la réaction physiologique face à une situation, une personne, etc.

Ce qui suit pourrait aussi se traduire en terme de comportement, mais j’ai souhaité donner du sens à des mots pour en partager leur valeur.

Qu’est-ce qui définit une posture de Manager ?

Le Courage : Faire face de tout son Être face à une situation difficile, protéger ses collaborateurs des dangers, des risques, etc. C’est aussi prendre des risques pour lui même. C’est aussi quelqu’un d’honnête, de Fidèle à son Cœur et de moral dans ses actes. C’est aussi une fermeté face à une décision, un conflit, un choix, etc.

Le Respect : Considérer les autres, son environnement, ses clients avec Intégrité ; Respecter cette intégrité et en aucun cas, ne chercher à manipuler, influencer ou avancer masqué. Mais aussi se faire respecter et inciter son entourage à respecter autrui. Savoir en faire une « Valeur » d’entreprise. C’est être authentique avec soi et les autres.

L’Autorité : Synonyme de « pouvoir », comme celui-ci, cela ne se donne pas. Pas d’autorité sans respect. C’est Autorité « Pour » et non « Sur » qui donne la Puissance au manager. L’Autorité Hiérarchique tend à disparaître au profit de nouvelles formes : Communication, Conduite du changement, Compétences et Organisation.

L’Humilité : Sans doute le mot le plus opposé à Ego. L’humilité du Manager ne veut pas dire « s’écraser », sans Autorité…mais accepter qu’il n’est pas seul, et que l’intelligence collective prime sur l’intelligence individuelle. Être Humble avec Autorité, Respect et Courage donne l’Exemplarité d’un comportement assertif. J’accepte mes erreurs, je change mon point de vue sans honte, ni reproche, ni sentiment dévalorisant. L’humilité du Noble est de ne pas faire état de sa noblesse, le contraire est « SNOB » (sine Nobili).

La Vision : Regarder « Loin » et « Haut ». Une définition US est « BHAG » : Big (large et grande)– Hairy (les poils se dressent), Audacious (ambitieux et réaliste), Goal (il y a un but). C’est la capacité à Centrer, Fédérer et Partager pour avancer ensemble vers un but commun. Mais c’est aussi l’aptitude à tirer des leçons de l’Histoire, à sentir son Intuition (Raccourci de l’Intelligence), à avoir et donner envie. Savoir, où, quand et comment avancer et faire avancer (et grandir).

Ces 5 mots sont un chemin de vie pour chaque responsable, mais s’il manque un ou plusieurs mots, alors, le risque est grand pour lui même et ceux dont il s’occupe.

Planter le décor.

1.Créer un sentiment d’urgence ; aider les autres à percevoir la nécessité du changement et l’importance d’agir immédiatement.

2.Réunir l’équipe de pilotage ; Confier la responsabilité du pilotage du changement à un groupe soigneusement sélectionné – un groupe doté de compétences de leadership, de crédibilité, de capacité de communication, d’autorité, de compétences analytiques, et uni autour d’un sentiment d’urgence.
Décider quoi faire.

3.Développer la vision et la stratégie de changement ; préciser en quoi l’avenir sera différent du passé et comment cet avenir peut devenir réalité.
Enclencher le mouvement

4.Communiquer pour faire comprendre et adhérer ; veiller à ce que le plus grand nombre possible de personnes comprennent et acceptent la vision et la stratégie (il faut avoir formulé la stratégie en objectifs que chacun puisse s’approprier pour donner du sens à ses actions – ndlr).

5.Donner aux autres le pouvoir d’agir ; dégager la voie pour ceux qui veulent transformer la vision en réalité puissent agir.

6.Produire des victoires à court terme ; Créer des succès visibles le plus rapidement possible.

7.Persévérer ; renforcer et accélérer le mouvement après les premiers succès. Initier sans relâche changement après changement jusqu’à ce que la vision soit devenue réalité.
Pérenniser

8.Créer une nouvelle culture ; Soutenir les nouveaux comportements et veiller à ce qu’ils soient productifs, jusqu’à ce qu’ils deviennent suffisamment forts pour remplacer les anciennes traditions.

Origine : Alerte sur la banquise de J.KOTTER et H.RATHGEBER.

Chacune de ces étapes mériterait d'être développée en 7+/- 2 pratiques; J'ai quelques idées mais suis curieux de votre contribution.