« Dans les grandes boites ? On gère plus sa carrière et ses problèmes personnels que la stratégie et les objectifs d’entreprise» ; voici ce que me disait, en substance, un directeur développement des systèmes d’information travaillant aujourd’hui dans une PME de 25 personnes.
Le pragmatisme, l’intérêt général, le bien commun ont pris le dessus et sont le lot quotidien de notre directeur aujourd’hui.

Hier ? C’était un autre monde. On « tapait parfois la balle » suffisamment fort pour faire du bruit, mais même le bruit de l’écho avait de l’inertie… Aujourd’hui, il faut penser « simple et agir vite », même si la décision n’est pas parfaite ; Je sais que ce sera la moins pire…
La hiérarchie d’hier ne rendait tout simplement pas possible une telle réactivité. La succession de responsables rendait toute décision inopérante et impossible à prendre ; finalement, on ne faisait qu’exécuter des ordres, sans aucune autonomie de décision.

Aujourd’hui, j’essaye de donner à mes collaborateurs le sens de la responsabilité en terme de finalité : Pourquoi font ils les choses ? A quoi, à qui cela va t-il servir ? Qu’est-ce que cela va apporter aux clients, à l’entreprise, au service ?
Ils savent décider et m’informer car ils connaissent aussi les limites de « l’aire de jeux », et ils savent que je préfère qu’ils se trompent avec la volonté de faire progresser les choses plutôt que de ne prendre aucun risque en ne pensant qu’à eux…
Je sais que je ne suis pas le meilleur manager du monde (et y en a t-il ? NDLR), mais je sais que s’ils prennent du plaisir en venant travailler, qu’ils savent pourquoi ils font les choses et qu’ils se sentent utiles, alors je pense que je fais bien mon boulot.

Le Balanced Scorecard?
Ce n'est surtout pas qu'un tableau de bord, c'est avant tout une représentation fonctionnelle de la mise en œuvre de la stratégie et un moyen pour les managers de co piloter les moyens et les Hommes.. Ce qui n'a franchement rien à voir!
Pas un tableau de bord???
Je vous le concède, il sert aussi pour synthétiser et mettre tout le monde d'accord sur ce qui est le plus important, mais...est-ce que tous les indicateurs sont des objectifs? est-ce qu'ils sont tous mesurables?

Et bien pas toujours...Même kaplan disait que certains indicateurs ne peuvent se mesurer (parfois jusqu'à 30% d'une carte stratégique), mais qu'ils expliquent ce qu'il faut faire et donnent une direction commune à l'entreprise. Lorsque les personnes se sentent observées, elle changent de comportement; il suffit de mettre une caméra factice et tout le monde change...

Le plus important ne réside pas dans la mesure.
Le plus important réside dans l'acte de management.
Avec ces Foutus indicateurs et cette exigence de performance permanente, on est en train de faire des managers, des "Excels à poils" à tendance schizophrénique.
Et l'Homme dans tout ça?
Que devient l'Individu?
Où et comment ses besoins sont ils pris en compte dans un tableau de bord?

La réponse que j'apporte à la remarque fréquemment formulée: "c'est encore un outil pour nous fliquer!"
-> Le flic est sur la route, il vous contrôle et vous sanctionne.
-> le manager est dans la voiture, il vous guide et vous aide à atteindre vos objectifs.
le plus important n'est pas le tableau de bord, c'est la posture du manager face aux informations et aux individus.
Le BSC est un formidable système de co pilotage si les managers décident de s'en servir à tous les niveaux de l'organisation.
Cela donne du sens à l'action et surtout du sens à chacun.

Veuillez trouver en lien ci joint la présentation faite le 8 septembre dernier sur le thème "Manager-Coach":

Manager Coach 8 septembre 2011.pdf

Vous en souhaitant une bonne réception.

Récemment, un manager m'a demandé comment gérer les échecs de ses collaborateurs. Sur le moment, je n'ai pas su lui répondre; je trouve que c'est déjà difficile pour soi, alors pour les autres... Mais sur ce point chacun aura une perception différente...

J'ai donc tenté de formaliser ce que pourraient être les points à prendre en compte de la gestion de l'échec d'une personne dont j'aurais la responsasibilité. Ces points ne sont pas exhaustifs, et si vous avez des idées, publiez les!

1.     Considérer l’impact de l’échec

a.     Conséquences Humaines, financières, sociales, etc.

2.     Accueillir l’émotion associée

a.     Gérer l’émotion et  pas la solution…

b.     Dissocier l’Être du Faire: La personne n’est pas son échec

3.     Considérer l’intention initiale comme positive

a.     Personne n’a l’intention de se tromper

4.     Questionner sur les faits

a.     Récupérer toute l’information et analyser les causes probables

b.     Clarifier, reformuler, synthétiser

5.     Proposer une analyse « factuelle »

a.     Dissocier les impressions et sentiments des faits objectifs

b.     Comprendre les efforts, moyens, compétences déployés

c.      Dissocier les causes réelles des conséquences à court terme (gérées autrement)

6.     Analyser les leçons reçues

a.     Identifier les enseignements à en tirer (si c’est la première fois)

b.     Mesurer la prise de conscience et les méconnaissances (niveau du problème, des conséquences, des options possibles, de la mise en œuvre)

7.     Identifier des options pour corriger, améliorer, anticiper, etc.

a.     Définir ce qui devrait être fait / être, autrement, sous forme d’options et/ ou d’alternatives

b.     Identifier les protections nécessaires pour éviter de retourner à l’échec

c.      Identifier les points particuliers de vigilance

8.     Renforcer la confiance dans l’avenir et dans les compétences

a.     Rassurer et assurer de votre confiance dans les capacités

9.     Gérer le « deuil de l’échec »

a.     Choc, déni, colère, négociation, tristesse, acceptation

Suite à présentation au Centre de Communication de l'ouest (CCO), veuillez trouver ci joint la présentation effectuée:

« Le Pilotage de la stratégie dans une PME « Fédérer les personnes, Centrer les ressources et Partager votre stratégie».

« Agir simplement et de manière pragmatique  pour formaliser, piloter et manager votre stratégie. »

Découvrez les 4 axes et la méthodologie pour construire votre « carte stratégique opérationnelle» : 

1) Finance – 2) marché/produits – 3) processus – 4) Ressources Humaines et Infrastructures Technologiques

Pilotage et management stratégie.pdf 

Egalement la présentation de Médiapilote comme témoignage d’un accompagnement en cours sur ce sujet. 

 MediapiloteDéc2010.pdf

Quel public ?

Tous les managers et cadres.

Chefs d’entreprise.

Responsable d’équipe en « prise de fonction » d’encadrement.

Formateur, Coach, consultant.

Quel Intervenant?

Louis-François PAULIN accompagne depuis plus de 20 ans des organisations, des équipes et des cadres dans leurs parcours professionnels. Il est Certifié par l’Académie du Coaching. Il intervient dans tous les domaines d’activités quelque soit la taille de l’entreprise.

Quel déroulement pédagogique ?

Avant l’inscription, un entretien est prévu avec chaque stagiaire pour diagnostiquer les besoins et définir les objectifs de l’intervention.

Ces objectifs sont rappelés dans un cadre contractuel (convention de formation).

Le changement ne s’opère que dans la durée, il faut donc être cohérent et proposer des « ateliers » mensuels sur une année (10 mois) avec une durée d’une journée.

L’acquisition et le changement s’opèrent par apprentissage, partage, expérimentation, modélisation et exemplarité (pratiquer ce qui est proposé). Entre chaque atelier, chaque participant met en œuvre son plan d’action qui fait l’objet d’un point lors de l’atelier suivant.

La mise à disposition d’une base de données de connaissance en extranet (+ de 100 documents sur le management et la relation à soi et aux autres) permet une progression et une adaptation personnelles (site www.youknow.fr - mot de passe en accès libre : visiteur)

Cette approche pédagogique permet de garantir un véritable retour sur investissement car les sujets sont traités en fonction de l’actualité de la personne, et les attentes sont analysées en terme de besoin précis à chaque séance (en respectant le contrat de départ).

Frais pédagogiques

4450 € HT par personne pour l’année pour 10 journées, soit 70 heures.

Ces frais comprennent la location de salle, les supports pédagogiques, les repas et les pauses ; ainsi que l’abonnement à www.youknow.fr (tarif public : 1500.00€HT annuel)

Le tarif généralement constaté pour un coaching individuel se situe en moyenne à 400 euros de l’heure, soit pour une durée de 10 entretiens de 2 heures 30, un coût estimé de 10.000.00€HT /personne.

Calendrier et lieu des ateliers

Janvier à décembre 2011 (hors juillet et août) dates à déterminer.

Lieu à Nantes: Au CCO – Tour de Bretagne, Place Bretagne à Nantes (parking à 20 mètres)

Lieu à Paris: Club Foch à Vincennes (M° et RER)

Attention, la société LFPC se réserve le droit d’annuler si le nombre de participants est insuffisant au bon déroulement pédagogique. Dans ce cas les acomptes éventuels seraient restitués.

Une convention de formation sera établie par personne inscrite.

Pour en savoir plus

Téléphonez à Louis-François PAULIN : 06 61 66 58 48 - 09 62 59 36 66 - lfp@lfp-c.com

Les priorités DES DIRIGEANTS

SOURCE ETUDE IBM GLOBAL CEO STUDY 2O1O

88% veulent se rapprocher du client

81 % veulent privilégier les compétences humaines

76% veulent approfondir leur connaissance des clients (analyse prédictive des données)

La crise a fait naître une nouvelle économie. Alors que le rôle des États et de la réglementation ne cesse de s'accroître, que les innovations technologiques se font de plus en plus rapides et que Ia mondialisation se poursuit à marche forcée, les dirigeants d'entreprise font face à un environnement de plus en plus complexe, incertain et volatile.

Tel est le constat de la vaste étude réalisée par IBM Global Business Services, qui a interrogé plus de 1500 dirigeants dans 60 pays (dont 140 en France) et 33 secteurs d'activité.

Et le mouvement n'est pas prêt de s'arrêter: 79 % des chefs d'entreprise (et 85 % des patrons français) s'attendent à une complexité encore plus élevée dans les cinq ans à venir.

Dans ce contexte, les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui possèdent trois atouts clés.

Premièrement, la créativité managériale. Selon les dirigeants interrogés, c'est la qualité la plus importante pour un leader et son entreprise.

Les entreprises qui ont les meilleures performances sont celles qui se distinguent par de nouveaux styles de management et par des méthodes de communication différenciées. Cela passe par un management basé davantage sur la persuasion et I‘influence ainsi que la recherche permanente de solutions innovantes et inédites, explique Raphaël Capelli, directeur général d'IBM Global Business Services France. « De même, leur communication est moins verticale, et se double d'une communication virale à travers les réseaux sociaux et les nouveaux médias qui viennent en complément de la communication Traditionnelle ». A I’ instar de certains dirigeants qui n'hésitent pas à utiliser les blogs.

Faire participer le client

Deuxième recette des entreprises qui réussissent : elles sont très proches de leurs clients. Les entreprises performantes sont celles qui parviennent à exploiter I’ immense quantité d'information aujourd'hui disponible afin de mieux comprendre les attentes de leurs clients. « Ce sont des entreprises qui appliquent l’analyse prédictive des données, non pas seulement à leurs processus internes mais a toute l'information disponible en dehors de l'entreprise. Analysée, corrélée et enrichie, cette information devient compréhensible et exploitable pour prendre de meilleures décisions » explique Raphaël Capelli.

Ainsi, les entreprises les plus performantes font largement participer leurs clients dans le processus de création de nouveaux produits et services. «  Elles expérimentent les nouveaux produits et services avec eux comme l'a fait Amazon par exemple avec le Kindle », observe Raphaël Capelli.

Enfin, secret de fabrique des meilleurs patrons : la dextérité opérationnelle. « Les nouveaux leaders sont des dirigeants qui se caractérisent par leur rapidité de décision. Cela suppose notamment une gouvernance appropriée: il ne faut pas avoir à passer par dix comités différents et, pour cela, il est nécessaire de mettre en place une capacité de décision décentralisée », observe Raphaël Capelli.

Un changement payant : d'après l'étude, les dirigeants qui privilégient la dextérité opérationnelle prévoient, par rapport à l'ensemble des dirigeants, 20% de chiffre d'affaires complémentaire provenant de nouvelles sources.

Source : Le Figaro Magazine 28 mai 2010.