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Imaginons le raisonnement suivant pour l'établissement d'une facture (de Patrick Lonchampt - directeur de la Radio Fidélité):

Montant de la prestation: xxx

Valeur Humaine Ajoutée : yyy

TVA: 19,6

Total de la facture: zzz

Comment réagiraient nos clients (et nos comptables...)?

Et si cette VHA était un "Plus"? (Pas uniquement la simple transformation de la matière première, dite Valeur Ajoutée).

Un "Plus" qui expliquerait la Satisfaction, la fidélisation des clients et des salariés?

Un "Plus" du partage de la richesse dans l'entreprise.

Un "Plus"  des Valeurs vécues et partagées.

Un "Plus"  de l'enthousiasme à travailler ensemble.

Un "Plus" de la synergie développée entre les salariés et les clients (écoute réciproque).

Un "Plus" d'une Responsabilité Sociale et Environnementale.

Investir avec les Hommes pour les développer au service du bien commun et de l'intéret général.

Investir sur l'Intelligence des Hommes à travailler ensemble.

Investir sur la Confiance, le Courage, la Persévérance, l'Intégrité et l'Espérance que c'est ensemble que les choses aboutissent.

Ne serait-ce pas des pistes pour expliquer cette "Valeur Humaine Ajoutée"?

Gardons à l'esprit que c'est une notion bien fragile qui devra trouver sa place dans les enjeux économiques pour grandir et prouver sa "Valeur".

C’est parce qu’il y des situations à fort enjeu qu’il y a des émotions fortes…

…C’est parce qu’il y a des émotions fortes qu’il y a des comportements inadaptés aux situations à fort enjeu.

Téléchargez la présentation: L'Intelligence Émotionnelle pour les commerciaux ou comment transformer vos vendeurs.

CONSEILS POUR NEGOCIER AVEC DES PERSONNES AYANT DES STYLES DIFFERENTS

 NEGOCIER AVEC QUELQU'UN AYANT UN STYLE FACTUEL:

 * Etre précis quand on présente ses faits,

 * S’en référer au passé (ce qui a déjà été essayé, ce qui a marché, ce qu’on en a tiré comme enseignement,...),

 * Etre inductif (aller des faits aux concepts)

 * Connaître son sujet (y compris les détails)

 * Donner des exemples à l’appui.

NEGOCIER AVEC QUELQU’UN AYANT UN STYLE INTUITIF:

 * Voir la situation dans son ensemble, Se projeter dans l’avenir,

 * Toucher l’imagination et la créativité de son partenaire,

 * Être rapide et réagir (sauter d’une idée à l’autre),

 * Construire sur les idées du partenaire.

 NEGOCIER AVEC QUELQU’UN AYANT UN STYLE ANALYTIQUE:

* Utiliser la logique pour argumenter,

* Chercher les causes et les effets,

* Analyser les relations entre les différents éléments de la situation,

* Etre patient,

* Analyser les choix possibles et en pesant le pour et le contre.

NEGOCIER AVEC QUELQU’UN AYANT UN STYLE NORMATIF

* Etablir une relation authentique dès le début de la négociation,

* Montrer de l’intérêt pour ce que l’autre dit,

* Identifier ses valeurs et s’ajuster,

* Etre prêt au compromis,

* En appeler aux sentiments de son partenaire.

« Dans les grandes boites ? On gère plus sa carrière et ses problèmes personnels que la stratégie et les objectifs d’entreprise» ; voici ce que me disait, en substance, un directeur développement des systèmes d’information travaillant aujourd’hui dans une PME de 25 personnes.
Le pragmatisme, l’intérêt général, le bien commun ont pris le dessus et sont le lot quotidien de notre directeur aujourd’hui.

Hier ? C’était un autre monde. On « tapait parfois la balle » suffisamment fort pour faire du bruit, mais même le bruit de l’écho avait de l’inertie… Aujourd’hui, il faut penser « simple et agir vite », même si la décision n’est pas parfaite ; Je sais que ce sera la moins pire…
La hiérarchie d’hier ne rendait tout simplement pas possible une telle réactivité. La succession de responsables rendait toute décision inopérante et impossible à prendre ; finalement, on ne faisait qu’exécuter des ordres, sans aucune autonomie de décision.

Aujourd’hui, j’essaye de donner à mes collaborateurs le sens de la responsabilité en terme de finalité : Pourquoi font ils les choses ? A quoi, à qui cela va t-il servir ? Qu’est-ce que cela va apporter aux clients, à l’entreprise, au service ?
Ils savent décider et m’informer car ils connaissent aussi les limites de « l’aire de jeux », et ils savent que je préfère qu’ils se trompent avec la volonté de faire progresser les choses plutôt que de ne prendre aucun risque en ne pensant qu’à eux…
Je sais que je ne suis pas le meilleur manager du monde (et y en a t-il ? NDLR), mais je sais que s’ils prennent du plaisir en venant travailler, qu’ils savent pourquoi ils font les choses et qu’ils se sentent utiles, alors je pense que je fais bien mon boulot.

« Il faut décapsuler les silos » disait récemment un cadre lors d'une interview d'analyse et de diagnostic ; Je retiens cette formule car elle décrit parfaitement l'idée culturelle (Française ?) que les organisations sont incapables de s'autogérer, Incapables d'avoir une vision exhaustive de leur mode de fonctionnement, incapables de gérer leur propre complexité, etc.
Pour opérer les changements nécessaires à l'évolution des organisations face à leurs enjeux, il me paraît donc essentiel de procéder par ces étapes, somme toute, assez simples :

- Expliquer le pourquoi du changement (Voulu, Menace ou Contraint ?).
- Formaliser une Vision (ce que peu de managers comprennent et savent formuler simplement).
- Définir les valeurs nouvelles attendues (et celles que l'on ne veut plus voir).
- Expliquer les « piliers » de la stratégie (ce sur quoi il faut s'appuyer pour atteindre la Vision).
- Modéliser les objectifs selon le modèle BSC (avec ou sans causalité) et surtout, ne s'attacher qu'a ce qui compte réellement pour réussir (sinon, on fait de la performance avec des KPI).
- Formaliser les actions et leviers pour les atteindre (et gérer les priorités budgétaires).
- Déployer les objectifs de manière personnalisée et adaptés à chacun (et éviter l'individualité, mais privilégier l'équipe).
- Enfin, et ce n'est le plus facile, mettre les Hommes au centre du dispositif (car sans eux, rien ne se fera).

J'ai l'impression de répéter la même chose depuis plus de dix ans sur ces sujets, mais je me rends compte que c'est encore plus d'actualité aujourd'hui car les jeunes de la génération Y, sont à la recherche de Sens et de responsabilités partagées (entre autre).
Qu'il convient également de s'assurer que chacun soit associé et contribue au mieux de ses possibilités à l'atteinte des objectifs stratégiques, quels que soient les niveaux de compétences.

Et il y a souvent un énorme malentendu entre la démarche « classique » du Balanced Scorecard (selon Kaplan dans son modèle d'origine) qui ne consiste qu'en un « META » tableau de bord sur la stratégie (avec les Cockpits associés) VS une approche accompagnant l'organisation avec des modèles comme le BSC, la conduite du changement, la Théorie Organisationnelle de Berne, le Modèle de Tuckman, etc. Le BSC n'est en aucun Cas un modèle de performance en lui même.

Si la démarche s'écrit en quelques lignes et paraît simple, elle n'est pas simpliste et permet de gérer la complexité d'une organisation par l'apport d'un regard systémique, d'une approche itérative et d'interventions co-construites.

Le Balanced Scorecard?
Ce n'est surtout pas qu'un tableau de bord, c'est avant tout une représentation fonctionnelle de la mise en œuvre de la stratégie et un moyen pour les managers de co piloter les moyens et les Hommes.. Ce qui n'a franchement rien à voir!
Pas un tableau de bord???
Je vous le concède, il sert aussi pour synthétiser et mettre tout le monde d'accord sur ce qui est le plus important, mais...est-ce que tous les indicateurs sont des objectifs? est-ce qu'ils sont tous mesurables?

Et bien pas toujours...Même kaplan disait que certains indicateurs ne peuvent se mesurer (parfois jusqu'à 30% d'une carte stratégique), mais qu'ils expliquent ce qu'il faut faire et donnent une direction commune à l'entreprise. Lorsque les personnes se sentent observées, elle changent de comportement; il suffit de mettre une caméra factice et tout le monde change...

Le plus important ne réside pas dans la mesure.
Le plus important réside dans l'acte de management.
Avec ces Foutus indicateurs et cette exigence de performance permanente, on est en train de faire des managers, des "Excels à poils" à tendance schizophrénique.
Et l'Homme dans tout ça?
Que devient l'Individu?
Où et comment ses besoins sont ils pris en compte dans un tableau de bord?

La réponse que j'apporte à la remarque fréquemment formulée: "c'est encore un outil pour nous fliquer!"
-> Le flic est sur la route, il vous contrôle et vous sanctionne.
-> le manager est dans la voiture, il vous guide et vous aide à atteindre vos objectifs.
le plus important n'est pas le tableau de bord, c'est la posture du manager face aux informations et aux individus.
Le BSC est un formidable système de co pilotage si les managers décident de s'en servir à tous les niveaux de l'organisation.
Cela donne du sens à l'action et surtout du sens à chacun.

Découvrez une nouvelle offre pour faire connaître votre entreprise.

J'en ai fait une présentation sur le blog suivant: http://businessinfo.blogspirit.com/

Merci de votre visite.

Bonjour,

Je viens de mettre en ligne un nouveau site et vous invite à venir le voir: www.lfpc.fr

Je vous remercie par avance de vos commentaires constructifs.

Vous en souhaitant une agréable visite.

Veuillez trouver en lien ci joint la présentation faite le 8 septembre dernier sur le thème "Manager-Coach":

Manager Coach 8 septembre 2011.pdf

Vous en souhaitant une bonne réception.

Les ateliers B2B du CCO : RH Management

Jeudi 8 septembre de 8h30 à 10h30 au CCO.

(Tour Bretagne, Place de Bretagne à Nantes - Parking au pied de la tour)

Quelles devront être vos nouvelles compétences?

Pourquoi votre rôle de coach sera complémentaire de votre rôle de manager?

Comment démarrer simplement et efficacement?

Découvrez la « boîte à outils » des meilleures pratiques.

Cet atelier sera animé par Louis-François PAULIN, Coach Professionnel Certifié pour l’accompagnement Individuel et d’équipe, avec la présence de Laurence Camescasse, ancienne Directrice commerciale et Directrice de la communication à la Poste  Courrier-Colis, ainsi que Bruno Lemaire, formateur coach intervenant dans l'amélioration des performances commerciales.

Atelier gratuit pour les membres du Club CCO. Tarif non-adhérent : 15 € TTC.

Demandeur d'emploi et étudiant : 7,50 € TTC

Je croisais le Directeur Général d’une entreprise avec laquelle j’effectue une mission et celui-ci me lançait : « toujours aussi élégant ! » ; je portais un costume gris clair, une chemise blanche et une « pochette bariolée bleue et jaune ». J’en ai éprouvé, sur le moment, une petite fierté car j’essaye de faire attention à mon Look.

Puis, une autre phrase du même genre me revenait à l’esprit ; celle d’un autre dirigeant qui parlait de faire les choses « avec élégance » ; c’était au restaurant, et le serveur nous remplaçait un verre sale par un autre de plus petite taille. Nous partagions une demie bouteille de vin et mon interlocuteur me dit : « ce n’est pas très élégant… » puis il demandait à remplacer le verre par un autre de même dimension. Il allait tout de suite mieux.

 Je crois que l’élégance est une attitude intérieure qui se traduit par une tenue adaptée à ses interlocuteurs, par des propos exprimés avec tact et par des actions respectueuses de son environnement.

Il me semble que cette attitude mérite plus d’attention et que tout un chacun est capable d’avoir une certaine élégance. Il ne s’agit de porter des vêtements couteux et de faire des phrases ampoulées, ni même d’agir que dans les conditions requises au respect de son écosystème. Mais de se « centrer » d’abord sur soi , se faire plaisir, prendre soin de soi, etc. pour faire grandir cette « Estime de Soi » équilibrée et posée, pour un rapport aux autres « positivement réciproque ».

 Qu’est-ce qui caractérise cette attitude ?

(Je vous livre ce qui me vient à l’esprit, mais j’attends vos commentaires).

 Le soin, la bienveillance, le respect, l’écoute, la compréhension, l’empathie, l’harmonie, l’équilibre, la préséance, la recherche du beau, du bien et du vrai, le pouvoir « pour », etc.

 Et qu’est-ce que cela ne serait pas ?

Le snobisme, la déférence, le mépris, l’égocentrisme, la vitesse associée à la précipitation, la séduction, l’extraversion affirmée sur les autres, le pouvoir « sur », l’ambivalence, l’individualité, etc.

Alors, oui, je crois que l’élégance peut avoir une place dans l’entreprise, que celle ci peut être une vertu, une valeur partagée, un comportement attendu pour le bien commun et l’intérêt général.

Bonjour,

Depuis 20 ans, Philippe est dans son fauteuil. Atteint d'un LIS - Locked in Syndrome - littéralement, "enfermé à l'intérieur". Il ne peut plus parler, ni bouger, sauf ses paupières qui lui servent à communiquer en déroulant les lettres de l'alphabet, une à une, avec un code particulier.

Je vous écris cela car, outre le fait que Philippe soit un ami, sa communication est un exemple pour nous tous. Il va à l'essentiel, ne s'embarrasse pas de superflu, et intervient à bon escient dans une conversation.

Il est très présent, mais pour certains, son état est synonyme de légume...vert ajoute t-il ; et il en profite pour faire un 4ème livre dont vous trouverez quelques planches du dessinateur PACO inspiré par cet ouvrage. (lien ci après)

Le connaissant, ce que vous verrez est tiré de situations vécues.

Vous en souhaitant une bonne découverte.

http://www.anne-carriere.fr/auteurs/philippevigand/index....

Outre mon métier, je suis membre du comité directeur de l'association régionale des auditeurs de l'IHEDN des Pays de la Loire (AR17). (voir aussi le blog de l'association: http://ihednar17.blogspirit.com/ )

En lien avec l'Institut ( http://www.ihedn.fr ), l'association organise une session de formation en septembre 2011.

Cet Institut existe depuis 60 ans et dépend du Premier Ministre, sa vocation est de former les "Cadres de la Nation" et de diffuser l'Esprit de Défense au sens le plus large. Il ne s'agit pas d'un lobby militaro industriel...mais d'un réseau de plus de 6000 personnes en france dans la fonction publique, les différentes armées et les entreprises. On y trouve "pêle mêle" des journalistes, des syndicalistes, des dirigeants, des hommes politiques (François Fillon a fait l'IHEDN), des avocats, des professeurs, des personnes travaillant dans le renseignement, des préfets, etc.

J'ai pour ma part suivi cette formation en 1996 et cela m'a beaucoup apporté, tant sur le plan des informations Stratégiques au plan international que sur la compléxité des problématiques de défense auxquelle la France, et l'Europe, étaient et sont confrontées hier et aujourd'hui. J'ai pu "oeuvrer" modestement aux réflexions sur la lutte contre les sectes, notamment celles qui s'infiltrent par le biais de la formation, du coaching, etc.

La 186ème Session régionale Nantes-Brest 2011  se déroulera du Mardi 13 septembre au vendredi 21 octobre 2011. 

Vous êtes tous encouragés à poser votre candidature.

Mardi 13/09 au Vendredi 13/09, Nantes

Mardi 20/09 au vendredi 23/09, Brest

Mardi 4/10 au vendredi 7/10, Nantes

Mardi 11/10 au vendredi 14/10, Nantes

Jeudi 20 et vendredi 21 octobre, clôture, Nantes.

Dépôt des candidatures, date limite, lundi 23 mai 2011, compte tenu du délai nécessaire de transmission par la Préfecture ou la voie hiérarchique du domicile du candidat à la session.

Télécharcher le dossier de candidature: IHEDN-Dossier_de_candidature_186 eme_session_Nantes-Brest.pdf

Puisse l'année 2011 vous apporter à tous bonheur, joie et prospérité.

Création: Dominique Paulin > 06 64 16 21 11

Récemment, un manager m'a demandé comment gérer les échecs de ses collaborateurs. Sur le moment, je n'ai pas su lui répondre; je trouve que c'est déjà difficile pour soi, alors pour les autres... Mais sur ce point chacun aura une perception différente...

J'ai donc tenté de formaliser ce que pourraient être les points à prendre en compte de la gestion de l'échec d'une personne dont j'aurais la responsasibilité. Ces points ne sont pas exhaustifs, et si vous avez des idées, publiez les!

1.     Considérer l’impact de l’échec

a.     Conséquences Humaines, financières, sociales, etc.

2.     Accueillir l’émotion associée

a.     Gérer l’émotion et  pas la solution…

b.     Dissocier l’Être du Faire: La personne n’est pas son échec

3.     Considérer l’intention initiale comme positive

a.     Personne n’a l’intention de se tromper

4.     Questionner sur les faits

a.     Récupérer toute l’information et analyser les causes probables

b.     Clarifier, reformuler, synthétiser

5.     Proposer une analyse « factuelle »

a.     Dissocier les impressions et sentiments des faits objectifs

b.     Comprendre les efforts, moyens, compétences déployés

c.      Dissocier les causes réelles des conséquences à court terme (gérées autrement)

6.     Analyser les leçons reçues

a.     Identifier les enseignements à en tirer (si c’est la première fois)

b.     Mesurer la prise de conscience et les méconnaissances (niveau du problème, des conséquences, des options possibles, de la mise en œuvre)

7.     Identifier des options pour corriger, améliorer, anticiper, etc.

a.     Définir ce qui devrait être fait / être, autrement, sous forme d’options et/ ou d’alternatives

b.     Identifier les protections nécessaires pour éviter de retourner à l’échec

c.      Identifier les points particuliers de vigilance

8.     Renforcer la confiance dans l’avenir et dans les compétences

a.     Rassurer et assurer de votre confiance dans les capacités

9.     Gérer le « deuil de l’échec »

a.     Choc, déni, colère, négociation, tristesse, acceptation

Veuillez trouver ci joint une plaquette de présentation des domaines de compétences de la société LFPC.

Propriétaire et animateur de ce blog.

Bien cordialement.

Plaquette LFPC.pdf

Suite à présentation au Centre de Communication de l'ouest (CCO), veuillez trouver ci joint la présentation effectuée:

« Le Pilotage de la stratégie dans une PME « Fédérer les personnes, Centrer les ressources et Partager votre stratégie».

« Agir simplement et de manière pragmatique  pour formaliser, piloter et manager votre stratégie. »

Découvrez les 4 axes et la méthodologie pour construire votre « carte stratégique opérationnelle» : 

1) Finance – 2) marché/produits – 3) processus – 4) Ressources Humaines et Infrastructures Technologiques

Pilotage et management stratégie.pdf 

Egalement la présentation de Médiapilote comme témoignage d’un accompagnement en cours sur ce sujet. 

 MediapiloteDéc2010.pdf

Voici un nouveau lien pour aller directement sur l'ensemble des sites d'annonces en matière d'emploi.

Bonne visite.

Il y a longtemps que les coachs, conseils et formateurs accompagnent des équipes. Ils le font avec leurs outils et démarches, et souvent avec pertinence.

Finalement, quoi de neuf dans cette discipline ?

Le « neuf » est fait avec « l’ancien », c’est à dire qu’il fallait comprendre qu’intervenir avec un groupe (équipe) dans un environnement est nécessairement complexe, et que ce n’est pas en agissant sur un (ou plusieurs) levier(s) aussi performant(s) soi(en)t-il(s) que cela suffirait à résoudre le problème de l’équipe.

Il ne s’agit donc pas d’apporter des modèles, du contenu supplémentaire (bien que cela soit parfois aussi utile) mais de renforcer l’accent sur le processus et particulièrement sur la posture du Coach en tant que pièce maîtresse du dispositif (qui saura s’effacer pour laisser l’équipe en autonomie).

Par exemple, un Coach qui serait « La référence » sur un concept/outil/méthode et interviendrait avec, en étant persuadé (le client aussi) que cela apporterait de la valeur à l’équipe, serait peut être efficace. Mais est-ce que cela répondrait aux vrais besoins de la complexité de l’équipe dans son environnement? Est-ce que cela permettrait à l’équipe, à son manager de prendre en compte la multitude des éléments de sa réalité ?

La nouvelle discipline est donc cette posture qui consiste à « être », sans « avoir » ! (Des réponses toutes faites). D’être en face de l’inconnu, de gérer l’inconnu en soi, d’aider les autres face à l’inconnu, d’être disponible à soi et aux autres dans un environnement complexe, changeant et mouvant.

Les outils, les méthodes viennent après ; une fois qu’on a commencé à comprendre l’ensemble « Ensemble ». Pour autant les outils et méthodes s’avèrent pertinents lors de la phase d’analyse et de compréhension (Tuckman, T.O.B., éléments de personnalités, etc.).

Fragile équilibre de l’intervenant qui est censé être celui « qui sait » (aux yeux de son client) et qui devra garder cette humilité en restant garant du « processus » pour continuer à analyser, observer, écouter, découvrir, etc. afin d’éclairer, apporter, co construire avec l’équipe ses propres solutions.

Ce sont ces pièces de puzzle, éparpillées, retournées, inconnues, voire disparues, qu’il convient de découvrir, rassembler, assembler, réparer pour comprendre et faire comprendre la vue d’ensemble, en acceptant qu’il reste des trous (provisoires ?). C’est la compréhension d’un système, de ses éléments et de leurs interactions.

Cette nouvelle discipline est au coaching d’équipe ce que l’impressionnisme est à la peinture classique. L’approche par « petites touches » avec un recul régulier pour en avoir une vision d’ensemble.

La nouveauté est donc cette capacité à gérer l’inconnu et la complexité d’un groupe dans un environnement, pour répondre à ses enjeux en la guidant vers l’autonomie et la performance.

Lire la note de présentation du Coaching d ‘équipe : Présentation Coaching d'équipe.pdf

Nouvelle rubrique « CV à disposition ».

Puisque vous êtes très nombreux à être abonnés à cette newsletter youknow.fr, j’en profite pour faire la diffusion de CV.

Voici des CV de personnes en recherche (vous pouvez aussi diffuser ceux de vos proches).

Recherche dans la Logistique : C.V. Charles Paris.doc

Quel public ?

Tous les managers et cadres.

Chefs d’entreprise.

Responsable d’équipe en « prise de fonction » d’encadrement.

Formateur, Coach, consultant.

Quel Intervenant?

Louis-François PAULIN accompagne depuis plus de 20 ans des organisations, des équipes et des cadres dans leurs parcours professionnels. Il est Certifié par l’Académie du Coaching. Il intervient dans tous les domaines d’activités quelque soit la taille de l’entreprise.

Quel déroulement pédagogique ?

Avant l’inscription, un entretien est prévu avec chaque stagiaire pour diagnostiquer les besoins et définir les objectifs de l’intervention.

Ces objectifs sont rappelés dans un cadre contractuel (convention de formation).

Le changement ne s’opère que dans la durée, il faut donc être cohérent et proposer des « ateliers » mensuels sur une année (10 mois) avec une durée d’une journée.

L’acquisition et le changement s’opèrent par apprentissage, partage, expérimentation, modélisation et exemplarité (pratiquer ce qui est proposé). Entre chaque atelier, chaque participant met en œuvre son plan d’action qui fait l’objet d’un point lors de l’atelier suivant.

La mise à disposition d’une base de données de connaissance en extranet (+ de 100 documents sur le management et la relation à soi et aux autres) permet une progression et une adaptation personnelles (site www.youknow.fr - mot de passe en accès libre : visiteur)

Cette approche pédagogique permet de garantir un véritable retour sur investissement car les sujets sont traités en fonction de l’actualité de la personne, et les attentes sont analysées en terme de besoin précis à chaque séance (en respectant le contrat de départ).

Frais pédagogiques

4450 € HT par personne pour l’année pour 10 journées, soit 70 heures.

Ces frais comprennent la location de salle, les supports pédagogiques, les repas et les pauses ; ainsi que l’abonnement à www.youknow.fr (tarif public : 1500.00€HT annuel)

Le tarif généralement constaté pour un coaching individuel se situe en moyenne à 400 euros de l’heure, soit pour une durée de 10 entretiens de 2 heures 30, un coût estimé de 10.000.00€HT /personne.

Calendrier et lieu des ateliers

Janvier à décembre 2011 (hors juillet et août) dates à déterminer.

Lieu à Nantes: Au CCO – Tour de Bretagne, Place Bretagne à Nantes (parking à 20 mètres)

Lieu à Paris: Club Foch à Vincennes (M° et RER)

Attention, la société LFPC se réserve le droit d’annuler si le nombre de participants est insuffisant au bon déroulement pédagogique. Dans ce cas les acomptes éventuels seraient restitués.

Une convention de formation sera établie par personne inscrite.

Pour en savoir plus

Téléphonez à Louis-François PAULIN : 06 61 66 58 48 - 09 62 59 36 66 - lfp@lfp-c.com

Si cette note est difficlement lisible; téléchargez là:Depuis bientôt 15 ans.doc

Depuis bientôt 15 ans, les mails sont devenus le moyen principal de communication interne et externe à l’entreprise (la preuve…). Cela ne va pas sans poser quelques problèmes et difficultés (sécurité, temps perdu, conflits, stockage, etc.). Si les filtrent existent par rapport à l’externe, les filtrent internes n’existent pas et l’utilisation excessive et maladroite persiste et dure.

Y a t-il une solution ? Je ne crois pas à UNE solution, mais peut être à l’éducation permanente et régulière pour une utilisation optimisée et efficace.

Si des chartes existent quant à l’utilisation d’Internet et des mails dans l’entreprise (A consulter : Exemple de Charte Internet pour les Entreprises) , il n’existe pas de « meilleures pratiques » formalisées qui seraient la « référence » et servirait de « code de bonne conduite », bien que certains aient formulé des réflexions pertinentes ( ex [RTF] Les bonnes pratiques de la communication par email).

L’objectif de ces « meilleures pratiques » pourrait être une meilleure utilisation, une diminution des tensions, des conflits, de la perte de temps et du nombre de mails (cela va dans le sens du Développement Durable, puisque les données, les documents attachés sont stockés sur le Disque Dur et/ou partagé, sans compter les impressions inutiles, etc.).

Vous êtes plus de 5000 à recevoir cette lettre attachée au blog : youknowfr. Vous êtes de tous les secteurs d’activité sur toute la France (et ailleurs).

Vous êtes donc un panel tout à fait représentatif et la synthèse de vos idées pourrait bénéficier à tous dans un esprit d’intérêt général et de bien commun.

Merci de prendre quelques minutes et d’oser écrire sur le blog et/ou de me poster vos idées à lfpaulin@youknow.fr ; toutes les remarques, expériences, idées sont les bienvenues.

Je propose de synthétiser toutes vos suggestions, vos idées, vos expériences et de vous les adresser sous la forme d’un document dont la diffusion sera libre de droits.

Bien cordialement

Louis-François PAULIN

Bonjour,

Vous avez été plus d’une quarantaine à vous déplacer pour assister à la présentation sur la performance collective, et certains n’ont pas hésité à venir de loin…Bravo et merci pour votre présence et vos nombreuses questions lors de ce petit déjeuner au Centre de Communication de l’Ouest le 30 juin dernier.

Merci aussi pour votre accueil lors de mes relances téléphoniques; j'ai déjà des RDV avec certains d'entre vous.

Pour tous ceux qui n’ont pas pu venir et pour ceux qui l’ont demandé, voici les transparents de la présentation : « des compétences individuelles à la performance collective » - les 4 stades de l’évolution d’une équipe ; ainsi que le test (sous format Excel). Concernant ce dernier, je ne saurais que trop vous recommander de ne pas essayer de le mettre en place SEUL(E). Il nécessite, comme vous l’avez compris, un minimum de précaution d’emploi, et ne peut s’employer dans tous les environnements, dans toutes les circonstances et avec toutes les personnes.

Donc, dans un premier temps, faîtes en usage personnel et si vous souhaitez le déployer au sein de votre équipe, contactez moi pour garantir que cela répond bien à vos besoins et enjeux.

Pour les professionnels (Coachs, formateurs et consultants) : Je me permets de vous demander de me joindre avant de l’utiliser pour vous garantir la meilleure efficacité.

FCNP CCO 30 juin.ppt

FCNP questionnaire.xls

Cela m’intéresse d’avoir vos commentaires et vos retours par mail ou par simple commentaire sur ce blog ou à l’adresse suivante : paulin@lfp-c.com

Vous en souhaitant une bonne lecture, je reste à votre disposition pour vos questions et commentaires.

Pour tout ceux qui veulent en savoir plus sur le coaching, ses limites, ses compétences, son mode opératoire, etc.

Un  article paru dans courrier cadre qui éclaire, conseille et oriente sur ce nouveau métier.

Bonne lecture.

Lien de téléchargement

Coaching Courrier cadres juin 2010.pdf

Les priorités DES DIRIGEANTS

SOURCE ETUDE IBM GLOBAL CEO STUDY 2O1O

88% veulent se rapprocher du client

81 % veulent privilégier les compétences humaines

76% veulent approfondir leur connaissance des clients (analyse prédictive des données)

La crise a fait naître une nouvelle économie. Alors que le rôle des États et de la réglementation ne cesse de s'accroître, que les innovations technologiques se font de plus en plus rapides et que Ia mondialisation se poursuit à marche forcée, les dirigeants d'entreprise font face à un environnement de plus en plus complexe, incertain et volatile.

Tel est le constat de la vaste étude réalisée par IBM Global Business Services, qui a interrogé plus de 1500 dirigeants dans 60 pays (dont 140 en France) et 33 secteurs d'activité.

Et le mouvement n'est pas prêt de s'arrêter: 79 % des chefs d'entreprise (et 85 % des patrons français) s'attendent à une complexité encore plus élevée dans les cinq ans à venir.

Dans ce contexte, les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui possèdent trois atouts clés.

Premièrement, la créativité managériale. Selon les dirigeants interrogés, c'est la qualité la plus importante pour un leader et son entreprise.

Les entreprises qui ont les meilleures performances sont celles qui se distinguent par de nouveaux styles de management et par des méthodes de communication différenciées. Cela passe par un management basé davantage sur la persuasion et I‘influence ainsi que la recherche permanente de solutions innovantes et inédites, explique Raphaël Capelli, directeur général d'IBM Global Business Services France. « De même, leur communication est moins verticale, et se double d'une communication virale à travers les réseaux sociaux et les nouveaux médias qui viennent en complément de la communication Traditionnelle ». A I’ instar de certains dirigeants qui n'hésitent pas à utiliser les blogs.

Faire participer le client

Deuxième recette des entreprises qui réussissent : elles sont très proches de leurs clients. Les entreprises performantes sont celles qui parviennent à exploiter I’ immense quantité d'information aujourd'hui disponible afin de mieux comprendre les attentes de leurs clients. « Ce sont des entreprises qui appliquent l’analyse prédictive des données, non pas seulement à leurs processus internes mais a toute l'information disponible en dehors de l'entreprise. Analysée, corrélée et enrichie, cette information devient compréhensible et exploitable pour prendre de meilleures décisions » explique Raphaël Capelli.

Ainsi, les entreprises les plus performantes font largement participer leurs clients dans le processus de création de nouveaux produits et services. «  Elles expérimentent les nouveaux produits et services avec eux comme l'a fait Amazon par exemple avec le Kindle », observe Raphaël Capelli.

Enfin, secret de fabrique des meilleurs patrons : la dextérité opérationnelle. « Les nouveaux leaders sont des dirigeants qui se caractérisent par leur rapidité de décision. Cela suppose notamment une gouvernance appropriée: il ne faut pas avoir à passer par dix comités différents et, pour cela, il est nécessaire de mettre en place une capacité de décision décentralisée », observe Raphaël Capelli.

Un changement payant : d'après l'étude, les dirigeants qui privilégient la dextérité opérationnelle prévoient, par rapport à l'ensemble des dirigeants, 20% de chiffre d'affaires complémentaire provenant de nouvelles sources.

Source : Le Figaro Magazine 28 mai 2010.

On me demande souvent ce que « Posture de Manager » veut dire, quel sens donner à ce mot, quelle différence avec comportement ?

Je pourrais dire que c’est une contraction de Position et Attitude ; Position pour l’aspect physique, au sens littéral et symbolique, Attitude pour l’idée de ce que le manager se fait d’une situation, d’une personne, de lui, etc.

Le comportement est ce que « fait » quelqu’un, c’est la traduction de ses pensées, de ses émotions et de ses actes, paroles, etc. c’est aussi la réaction physiologique face à une situation, une personne, etc.

Ce qui suit pourrait aussi se traduire en terme de comportement, mais j’ai souhaité donner du sens à des mots pour en partager leur valeur.

Qu’est-ce qui définit une posture de Manager ?

Le Courage : Faire face de tout son Être face à une situation difficile, protéger ses collaborateurs des dangers, des risques, etc. C’est aussi prendre des risques pour lui même. C’est aussi quelqu’un d’honnête, de Fidèle à son Cœur et de moral dans ses actes. C’est aussi une fermeté face à une décision, un conflit, un choix, etc.

Le Respect : Considérer les autres, son environnement, ses clients avec Intégrité ; Respecter cette intégrité et en aucun cas, ne chercher à manipuler, influencer ou avancer masqué. Mais aussi se faire respecter et inciter son entourage à respecter autrui. Savoir en faire une « Valeur » d’entreprise. C’est être authentique avec soi et les autres.

L’Autorité : Synonyme de « pouvoir », comme celui-ci, cela ne se donne pas. Pas d’autorité sans respect. C’est Autorité « Pour » et non « Sur » qui donne la Puissance au manager. L’Autorité Hiérarchique tend à disparaître au profit de nouvelles formes : Communication, Conduite du changement, Compétences et Organisation.

L’Humilité : Sans doute le mot le plus opposé à Ego. L’humilité du Manager ne veut pas dire « s’écraser », sans Autorité…mais accepter qu’il n’est pas seul, et que l’intelligence collective prime sur l’intelligence individuelle. Être Humble avec Autorité, Respect et Courage donne l’Exemplarité d’un comportement assertif. J’accepte mes erreurs, je change mon point de vue sans honte, ni reproche, ni sentiment dévalorisant. L’humilité du Noble est de ne pas faire état de sa noblesse, le contraire est « SNOB » (sine Nobili).

La Vision : Regarder « Loin » et « Haut ». Une définition US est « BHAG » : Big (large et grande)– Hairy (les poils se dressent), Audacious (ambitieux et réaliste), Goal (il y a un but). C’est la capacité à Centrer, Fédérer et Partager pour avancer ensemble vers un but commun. Mais c’est aussi l’aptitude à tirer des leçons de l’Histoire, à sentir son Intuition (Raccourci de l’Intelligence), à avoir et donner envie. Savoir, où, quand et comment avancer et faire avancer (et grandir).

Ces 5 mots sont un chemin de vie pour chaque responsable, mais s’il manque un ou plusieurs mots, alors, le risque est grand pour lui même et ceux dont il s’occupe.

Vous vous demander si vous avez des symptômes de stress?

Vous aimeriez faire un bref point sur ce sujet ?

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Louis-François PAULIN

06 61 66 58 48

Éthologie et management

Je regardais une vidéo sur Youtube présentant un éleveur/dresseur de chevaux pratiquant l’éthologie (science des mœurs animaliers ; on peut aussi parler de comportement) et j’étais impressionné par la similitude qu’il y a entre le rapport entre l’Homme et le cheval et le rapport entre le manager et son équipe. Je ne suis pas le premier à le dire, mais je souhaite vous faire partager quelques remarques glanées dans cette vidéo et tenter de formaliser la correspondance managériale. Etant un cavalier (peu émérite), je dégustais cette vidéo comme un nectar de fruits frais.

Tout d’abord, c’est le rapport au poulain ; il se rapproche du jeune cheval le plus tôt possible et cherche le contact par dessus tout. C’est parce qu’il y aura du contact (physique) qu’il y aura de la confiance. L’éleveur lui fait découvrir petit à petit son environnement, ce qui l’effraie, ce qui le rend curieux, mais le fait doucement et n’insiste jamais lorsqu’il y a le moindre problème. Il est patient et ne force jamais. C’est le respect de l’autre.

Ensuite vient le débourrage. C’est le moment stratégique. Le jeune cheval a peur. Il ne comprend pas cette nouveauté. La selle ne vient qu’après avoir été essayée par d’autres choses, des couvertures, des poids légers, etc.

Le cheval se cabre, saute, tire sur son licol, mais ne cherche pas l’affrontement, il commence à s’habituer.

L’homme agite tout un tas de choses autour de l’animal mais lui montre qu’il peut avoir confiance.

Et enfin, c’est le contact, mais il n’y aura pas de contact en selle tant que le contact n’est pas établi au sol. Le rapport entre l’homme et l’animal se fait dans la légèreté, un doigt suffit pour le faire bouger, il tire doucement le licol et dès que le cheval répond, il lâche. Ne jamais forcer. Puis vient cette danse entre les deux partenaires, ils se font face, l’homme recule, le cheval avance, l’homme avance et le cheval recule ; le contact se fait par le non verbal.

Une fois sur la selle, c’est encore plus impressionnant. Pas de mord, juste une selle et un licol. Le cavalier agit avec les jambes et sur son « assiette » et la répartition de son poids.

Le cheval, s’arrête, repart, baisse la tête (s’enveloppe), trotte, s’arrête, etc. pas de mot, pas de son.

Deux séries de trois mots attirent mon attention : Confiance, respect, contact et Mental, émotion, physique.

Voilà donc où je voulais en venir.

Confiance, respect et contact.

Comment gagner la confiance, que veut dire respect et comment établir et garder le contact ?

Quel est le lien entre mental, émotion et réactions physiologiques (comportement) ?

Je veux bien sur parler ici de relation manager/collaborateur.

Gagner la confiance :

1. La confiance en l’autre, c’est d’abord la confiance en soi. De quoi ai-je peur ? de quoi suis-je méfiant ?

2. A t-il/elle même confiance en lui/elle ?

3. Quels sont ses forces et points forts ? quel regard positif puis-je poser sur lui/elle ?

4. Suis-je capable de savoir ce qui permettra à mon collaborateur de faire ce qui lui est demandé ? quelles sont les compétences requises ?

5. A t-il/elle déjà fait, réalisé quelque chose d’équivalent ? comprend t-il le contexte, les enjeux, comment faire, etc. ?

6. Quelles sont ses capacités ? ses aptitudes ?

7. Que lui ai-je dit de ce que je pouvais lui apporter ? de ce que j’attendais de lui/elle précisément ? de ce qu’il/elle pouvait m’apporter ? de ce qu’il/elle attendait de moi précisément ? Définir les attentes et apports réciproques.

8. Qu’est-ce que je connais de lui/elle sur sa situation personnelle ? ses goûts ? ses valeurs ?

9. …

Que veut dire respect ?

1. Quelles preuves de respect est-ce que je montre à l’autre ? (gestion de son temps, de ses choix, de son organisation, etc.)

2. Quel est l’espace de travail de mon collaborateur (voiture, bureau, autre) ? quelle exigence ai-je de cet espace et comment est-ce que je le respecte ? (puis-je entrer ? puis-je te parler ? etc.).

3. Quel est son espace de « sécurité », sa bulle ? quelle taille fait-elle ? Quelles sont ses « frontières » physiques et psychologiques ?

4. Quels sont les choix professionnels  et personnels? correspondent-ils à ce que je pense ? sinon, qu’est-ce que je lui en dit et comment?

5. Comment fais-je pour préserver son intégrité ? (équilibre corps – esprit)

6. Quelle reconnaissance fais-je de son travail ? de ce qu’il produit ? même s’il y a des erreurs ? Suis-je bien centré sur le « faire » et non sur l’être lorsque je fais une critique constructive ? et comment est-ce que je lui fais savoir ?

7. Quelle exigence ai-je manifesté à son égard et comment l’ai-je fait ? Ai-je compris son exigence ? ses limites ?

8. Quelle estime avez-vous de lui/elle ? et de vous même ?

9. …

Etablir et Garder le contact?

1. Quelle est la disponibilité que vous lui manifestez ? (quantité, régularité)

2. Comment lui adresser vous la parole ?

3. Quelle posture avez-vous ? (voir postures en Analyse Transactionnelle : Parent – Adulte - Enfant).

4. Combien de fois, quand et comment vous déplacer sur son lieu de travail de manière formelle, et surtout informelle ? Pour quoi faire ?

5. Quelle synchronisation (PNL) avez-vous avec lui/elle lors de vos échanges, réunions, partage d’idées, etc. ?

6. Quelle écoute avez-vous de lui/elle ? verbale ? sur le processus de communication ? sur le sens, l’intention ? les trois ?

7. Quels sentiments, sensations, émotions avez-vous lors de vos discussions ? et lui/elle ? que pouvez-vous en dire ?

Mental, émotion, physique

Il y a une étroite relation entre ces trois sujets : Ils s’influencent les uns les autres. Ce que vous pensez génère des émotions, des sensations et vous ressentez des tensions physiques. Et ensuite vous réagissez avec un comportement plus ou moins souhaité et/ou plus ou moins adapté à la situation.

Pouvez-vous modifier les choses ?

Oui, c’est un travail sur les trois domaines : Votre représentation des choses (Mental), la compréhension des émotions et les compétences associées (voir note sur les émotions) et la capacité à ressentir physiquement ce qu’il se passe en vous. Enfin, savoir quelle communication est la plus efficace à la situation. Beaucoup de gens (la plupart) se trompent en pensant qu’en améliorant les techniques de communication, cela va suffire à améliorer les choses.

Réagissez.

Enfin une INNOVATION pour le développement des compétences.

Formation au Management ou au coaching, quelles alternatives?

Finalement, vous avez le choix entre organiser un cours intra entreprise (il faut suffisament de participants - 8 - 10) ou un cours inter entreprise avec le risque de n'y trouver qu'une partie de la réponse à vos préoccupations et/ou à vos besoins de développement. Surtout, il faut parier sur le fait qu'en deux ou trois jours, votre formation sera efficace pour en retenir ce dont vous avez besoin.

Et si il y avait une autre alternative?

Et si un professionnel du conseil, de la formation et du coaching mettait à votre disposition l'ensemble de ses documents, méthodologies et connaissances?

Et si ce professionnel pouvait vous accompagner à la demande à distance sur une durée à définir?

Et si cela ne vous coûtait pas plus cher qu'un stage inter entreprise?

Vous souhaitez en savoir plus? alors visitez: http://www.youknow.fr/ , entrez un mail de votre choix (non mémorisé) et tapez le code d'accès "visiteur".

Et surtout, sentez-vous libre de me contacter au 06 61 66 58 48.

Louis-François PAULIN