CONSEILS POUR NEGOCIER AVEC DES PERSONNES AYANT DES STYLES DIFFERENTS

 NEGOCIER AVEC QUELQU'UN AYANT UN STYLE FACTUEL:

 * Etre précis quand on présente ses faits,

 * S’en référer au passé (ce qui a déjà été essayé, ce qui a marché, ce qu’on en a tiré comme enseignement,...),

 * Etre inductif (aller des faits aux concepts)

 * Connaître son sujet (y compris les détails)

 * Donner des exemples à l’appui.

NEGOCIER AVEC QUELQU’UN AYANT UN STYLE INTUITIF:

 * Voir la situation dans son ensemble, Se projeter dans l’avenir,

 * Toucher l’imagination et la créativité de son partenaire,

 * Être rapide et réagir (sauter d’une idée à l’autre),

 * Construire sur les idées du partenaire.

 NEGOCIER AVEC QUELQU’UN AYANT UN STYLE ANALYTIQUE:

* Utiliser la logique pour argumenter,

* Chercher les causes et les effets,

* Analyser les relations entre les différents éléments de la situation,

* Etre patient,

* Analyser les choix possibles et en pesant le pour et le contre.

NEGOCIER AVEC QUELQU’UN AYANT UN STYLE NORMATIF

* Etablir une relation authentique dès le début de la négociation,

* Montrer de l’intérêt pour ce que l’autre dit,

* Identifier ses valeurs et s’ajuster,

* Etre prêt au compromis,

* En appeler aux sentiments de son partenaire.

« Dans les grandes boites ? On gère plus sa carrière et ses problèmes personnels que la stratégie et les objectifs d’entreprise» ; voici ce que me disait, en substance, un directeur développement des systèmes d’information travaillant aujourd’hui dans une PME de 25 personnes.
Le pragmatisme, l’intérêt général, le bien commun ont pris le dessus et sont le lot quotidien de notre directeur aujourd’hui.

Hier ? C’était un autre monde. On « tapait parfois la balle » suffisamment fort pour faire du bruit, mais même le bruit de l’écho avait de l’inertie… Aujourd’hui, il faut penser « simple et agir vite », même si la décision n’est pas parfaite ; Je sais que ce sera la moins pire…
La hiérarchie d’hier ne rendait tout simplement pas possible une telle réactivité. La succession de responsables rendait toute décision inopérante et impossible à prendre ; finalement, on ne faisait qu’exécuter des ordres, sans aucune autonomie de décision.

Aujourd’hui, j’essaye de donner à mes collaborateurs le sens de la responsabilité en terme de finalité : Pourquoi font ils les choses ? A quoi, à qui cela va t-il servir ? Qu’est-ce que cela va apporter aux clients, à l’entreprise, au service ?
Ils savent décider et m’informer car ils connaissent aussi les limites de « l’aire de jeux », et ils savent que je préfère qu’ils se trompent avec la volonté de faire progresser les choses plutôt que de ne prendre aucun risque en ne pensant qu’à eux…
Je sais que je ne suis pas le meilleur manager du monde (et y en a t-il ? NDLR), mais je sais que s’ils prennent du plaisir en venant travailler, qu’ils savent pourquoi ils font les choses et qu’ils se sentent utiles, alors je pense que je fais bien mon boulot.

« Il faut décapsuler les silos » disait récemment un cadre lors d'une interview d'analyse et de diagnostic ; Je retiens cette formule car elle décrit parfaitement l'idée culturelle (Française ?) que les organisations sont incapables de s'autogérer, Incapables d'avoir une vision exhaustive de leur mode de fonctionnement, incapables de gérer leur propre complexité, etc.
Pour opérer les changements nécessaires à l'évolution des organisations face à leurs enjeux, il me paraît donc essentiel de procéder par ces étapes, somme toute, assez simples :

- Expliquer le pourquoi du changement (Voulu, Menace ou Contraint ?).
- Formaliser une Vision (ce que peu de managers comprennent et savent formuler simplement).
- Définir les valeurs nouvelles attendues (et celles que l'on ne veut plus voir).
- Expliquer les « piliers » de la stratégie (ce sur quoi il faut s'appuyer pour atteindre la Vision).
- Modéliser les objectifs selon le modèle BSC (avec ou sans causalité) et surtout, ne s'attacher qu'a ce qui compte réellement pour réussir (sinon, on fait de la performance avec des KPI).
- Formaliser les actions et leviers pour les atteindre (et gérer les priorités budgétaires).
- Déployer les objectifs de manière personnalisée et adaptés à chacun (et éviter l'individualité, mais privilégier l'équipe).
- Enfin, et ce n'est le plus facile, mettre les Hommes au centre du dispositif (car sans eux, rien ne se fera).

J'ai l'impression de répéter la même chose depuis plus de dix ans sur ces sujets, mais je me rends compte que c'est encore plus d'actualité aujourd'hui car les jeunes de la génération Y, sont à la recherche de Sens et de responsabilités partagées (entre autre).
Qu'il convient également de s'assurer que chacun soit associé et contribue au mieux de ses possibilités à l'atteinte des objectifs stratégiques, quels que soient les niveaux de compétences.

Et il y a souvent un énorme malentendu entre la démarche « classique » du Balanced Scorecard (selon Kaplan dans son modèle d'origine) qui ne consiste qu'en un « META » tableau de bord sur la stratégie (avec les Cockpits associés) VS une approche accompagnant l'organisation avec des modèles comme le BSC, la conduite du changement, la Théorie Organisationnelle de Berne, le Modèle de Tuckman, etc. Le BSC n'est en aucun Cas un modèle de performance en lui même.

Si la démarche s'écrit en quelques lignes et paraît simple, elle n'est pas simpliste et permet de gérer la complexité d'une organisation par l'apport d'un regard systémique, d'une approche itérative et d'interventions co-construites.

Le Balanced Scorecard?
Ce n'est surtout pas qu'un tableau de bord, c'est avant tout une représentation fonctionnelle de la mise en œuvre de la stratégie et un moyen pour les managers de co piloter les moyens et les Hommes.. Ce qui n'a franchement rien à voir!
Pas un tableau de bord???
Je vous le concède, il sert aussi pour synthétiser et mettre tout le monde d'accord sur ce qui est le plus important, mais...est-ce que tous les indicateurs sont des objectifs? est-ce qu'ils sont tous mesurables?

Et bien pas toujours...Même kaplan disait que certains indicateurs ne peuvent se mesurer (parfois jusqu'à 30% d'une carte stratégique), mais qu'ils expliquent ce qu'il faut faire et donnent une direction commune à l'entreprise. Lorsque les personnes se sentent observées, elle changent de comportement; il suffit de mettre une caméra factice et tout le monde change...

Le plus important ne réside pas dans la mesure.
Le plus important réside dans l'acte de management.
Avec ces Foutus indicateurs et cette exigence de performance permanente, on est en train de faire des managers, des "Excels à poils" à tendance schizophrénique.
Et l'Homme dans tout ça?
Que devient l'Individu?
Où et comment ses besoins sont ils pris en compte dans un tableau de bord?

La réponse que j'apporte à la remarque fréquemment formulée: "c'est encore un outil pour nous fliquer!"
-> Le flic est sur la route, il vous contrôle et vous sanctionne.
-> le manager est dans la voiture, il vous guide et vous aide à atteindre vos objectifs.
le plus important n'est pas le tableau de bord, c'est la posture du manager face aux informations et aux individus.
Le BSC est un formidable système de co pilotage si les managers décident de s'en servir à tous les niveaux de l'organisation.
Cela donne du sens à l'action et surtout du sens à chacun.